10 Dicas para um Recrutamento de Sucesso

O recrutamento e seleção não é nada de absolutamente incompreensível e, todos nós, pessoas de pessoas, sabemos como deve ser feito o processo; o certo é que os recrutamentos continuam a falhar. Porquê? Umas vezes somos traídos pela confiança após vários casos de sucesso, outras por não cumprir escrupulosamente o processo. Normalmente os processos, incluindo os de recrutamento e seleção, falham pela má execução e não propriamente pela estratégia.

Um processo bem estruturado e bem seguido levará, naturalmente, ao sucesso; logo, há passos que não se podem saltar, sob pena de não atingirmos os nossos objetivos. Um bom processo de resourcing deverá observar os seguintes aspetos:

1. Escrupulosa identificação das competências técnicas para a função

Há que garantir que temos o job description mais correto e pormenorizado possível para a função a recrutar, com a clara identificação das competências técnicas que o candidato terá de revelar, bem como a importância de cada uma para a função.

2. Correta compreensão das competências comportamentais para o exercício da função

Mais do que as técnicas, as competências comportamentais são aquelas que temos de garantir que existem e que estão alinhadas com os objetivos. Se, por exemplo, tivermos de recrutar um diretor financeiro com fortes competências de liderança, o que é crítico são as competências de liderança; posso dar formação a alguém sobre a área financeira, mas não posso transformá-lo num verdadeiro líder se não revelar já essa competência.

3. Perfeita consciência dos fatores críticos de sucesso

Depois de uma correta identificação das competências (técnicas e comportamentais) a recrutar, será imprescindível reunir com o cliente interno, de forma a perceber quais são os fatores críticos de sucesso para a posição, de forma a elegermos as competências-chave. Claro que, a existir, o candidato ideal terá uma correspondência perfeita com o descritivo funcional. Como isto é muito improvável, será necessário hierarquizar as competências para podermos escolher os candidatos mais alinhados possível com a necessidade específica.

4. Alinhamento com a cultura da empresa/organização

Temos de conhecer e compreender a organização e a sua cultura— a sua missão, a sua visão e os seus valores: Referimo-nos aos valores reais e não aos proclamados — pois é com estes que os futuros colaboradores vão ter de conviver. Não havendo um alinhamento cultural com a organização, a relação laboral estará condenada ao fracasso a curto prazo.

5. Alinhamento com a chefia e equipa

Diz-se que as pessoas casam com a organização e se divorciam do chefe — e isto que se diz, infelizmente, é mesmo verdade. Além do alinhamento com a cultura da organização, terá de haver, inevitavelmente, um alinhamento com a chefia direta. Estou profundamente convencido de que este alinhamento é um dos aspetos mais críticos a observar na admissão de um novo colaborador para a organização.

6. Rigor no processo e respeito pelas métricas

Todas as etapas de um processo de recrutamento e seleção têm uma finalidade, uma razão de existir. Quando facilitamos, aumentamos a probabilidade de as coisas acabam por não correr como planeado. As métricas ajudam-nos a manter o rigor no processo e, consequentemente, a garantir a sua qualidade. Se não tivermos métricas, nunca saberemos efetivamente se já fizemos o suficiente, se já temos uma amostra significativa do mercado.

7. Evitar deixar-se influenciar às primeiras impressões

As primeiras impressões são muito fortes e, depois de nos apaixonarmos por um candidato, por mais que ele fuja do perfil pretendido, temos sempre a tentação de o considerar para uma shortlist. Esta situação, normalmente, acontece com os bons comunicadores e com aqueles com quem partilhamos idiossincrasias (temos uma forte apetência para gostar de quem é mais parecido connosco). É importante percebermos que o candidato vai trabalhar com o nosso cliente e é com ele que se irá relacionar. Muitas vezes, quando sou assaltado por estas dúvidas, construo uma matriz de competências com fator de ponderação e avalio as competências individualmente, em função do perfil. No final, os números falam sempre por si.

8. Comunicação constante durante o processo

Quando gerimos um processo de recrutamento, é muito importante manter um contacto permanente com o nosso cliente, interno e/ou externo, discutindo os vários aspetos relacionados com o processo, as dificuldades encontradas, o tipo de candidatos que tem surgido, entre vários outros aspetos. Desta forma, será possível alinhar expectativas, tirar dúvidas e, eventualmente, mesmo redefinir o perfil do candidato a recrutar em função do equilíbrio das necessidades da organização e da oferta disponível no mercado. Além disso, poder-se-ão ainda corrigir eventuais desvios relativamente às reais expectativas do nosso cliente.

9. Equilíbrio entre equidade interna e equidade externa

Nos meus últimos anos de head-hunter, este tem sido um dos principais desafios com que me tenho deparado. Aquelas organizações que têm salários abaixo da média de mercado, por questões de equidade interna, acabam por ter muita dificuldade em recrutar bons profissionais. E, mesmo quando o conseguem, acabam por nunca os conseguir reter por muito tempo, por uma questão de falta de equidade externa — na medida em que a generalidade das organizações tem pacotes salariais mais atrativos para funções/posições equivalentes. É importantíssimo manter a equidade interna, desde que se respeite também a equidade externa. Além de ajudar na atração, é fundamental na retenção.

10. Desconfiar de candidatos que parecem bons de mais

Por vezes, surgem-nos candidatos que parecem bons de mais para serem verdade. E normalmente são-no. Da minha experiência nesta matéria, muito raramente estas situações correram bem, e por razões distintas. Umas vezes, o candidato era um excelente comunicador, se preparava muito bem e sabia vender-se muito acima do seu real valor. Outras, o candidato era mesmo muito bom, mas só aceitava participar no processo para renegociar as suas condições junto do seu atual empregador e não tinha verdadeiramente interesse no lugar. Outras ainda, surgem-nos candidatos que já estiveram num plano superior mas que, por qualquer razão, neste momento estão desesperados e aceitarão qualquer coisa — mas, à primeira oportunidade, aceitarão um projeto mais aliciante. Há que desconfiar sempre destas situações, para não corrermos riscos. Por exemplo, o risco de o nosso cliente se apaixonar por um determinado candidato, indiscutivelmente acima daquilo que era o perfil, e depois não conseguir interessar-se pelos candidatos que estavam verdadeiramente alinhados com a posição; ou de o candidato desistir no decorrer no processo ou mesmo durante o período de garantia. Também já assisti a situações em que o candidato era tão competente quanto a sua chefia direta, ou até mais, que nunca o respeitou e um dos dois teve de sair da organização por serem incompatíveis.

Estes são apenas alguns dos aspetos que deveremos considerar para aumentar as probabilidades de sucesso de um processo de recrutamento e seleção, mas há vários outros, que podem variar consoante o tipo de perfil, o setor de atividade, o nível de senioridade, etc. Num processo de recrutamento, quase sempre o barato sai caro, particularmente nas posições com maior impacto no negócio.

O meu conselho: quando há impacto no negócio, invista em processos de recrutamento de qualidade por pesquisa. Se não tiver recursos internos para o fazer, contrate um consultor ou uma empresa competente (atenção, «competente» não é «com notoriedade»). A sua organização pode ter as melhores infraestruturas, a melhor tecnologia e a melhor estratégia; mas, se não tiver pessoas motivadas, competentes e com margem de evolução nos lugares certos, muito dificilmente atingirá resultados extraordinários.