QUESTÕES RELATIVAS AOS PROGRAMAS DE “RETENÇÃO DE TALENTOS”

A expressão “retenção de talentos” é hoje comumente aceite e utilizada pela generalidade dos profissionais e teóricos da gestão das pessoas. Sem pôr em causa o seu alcance prático, que reputo de relevante, o significado semântico da palavra “retenção” pode, contudo, introduzir alguma dissonância. Com efeito a sua definição, “guardar contra a vontade de alguém, deter, não deixar sair, reprimir, refrear” (Dicionário Priberam), remete-nos para a ideia de cativeiro que não será o melhor habitat para os seres vivos se desenvolverem. Não será seguramente o melhor ambiente para os talentos se expressarem e crescerem.

Também nos podemos interrogar, ao nível da substância, se fará sentido falarmos em retenção de talentos num tempo em vertiginosa mudança em que não só o emprego para a vida está de vez arredado das perspetivas de carreira da generalidade dos trabalhadores como também a efemeridade das profissões e das próprias empresas não permite perspetivar integralmente uma carreira dentro da mesma organização e quiçá na mesma profissão.

Feitas as referidas reservas, constitui um grande desafio para as organizações manter os talentos enquanto ambas as partes se sentirem confortáveis na relação recíproca, ou seja, enquanto se mantiver a compatibilização entre as expetativas do colaborador e as da empresa.

Vêm, assim, sendo desenvolvidos nas organizações programas de retenção, uns mais centrados nas remunerações e benefícios e garantias de carreira profissional e outros com mais enfoque em projetos e desafios, reconhecimento do mérito e garantias de felicidade. Aos primeiros serão mais recetivos os colaboradores pertencentes às gerações baby boomers e X, mais sensíveis à estabilidade de emprego, direitos adquiridos ou reconhecimento da fidelidade, enquanto os segundos serão preferidos pela geração Y (millennial) mais atraídos pela flexibilidade e autonomia e pelos êxitos quer na esfera profissional quer pessoal.

Porém, os programas de retenção concebidos para satisfazer grupos de colaboradores, mesmo quando criteriosamente segmentados, podem não atingir os objetivos visados por não se suportarem em motivações individualmente assumidas. Por exemplo, nem todos os baby boomers serão sensíveis a planos suportados em remunerações e benefícios assim como haverá muitos millennials que desejariam situações de emprego mais estável.

Importa, pois, introduzir uma dimensão individual ou personalizada na conceção dos referidos programas para que possam ir ao encontro das expetativas de cada um dos visados. A identificação dos interesses individuais deverá assim ser aferida, por um lado, a partir das motivações profundas de cada indivíduo, decorrentes da sua estrutura de personalidade e, por outro, da análise das necessidades circunstanciais para a concretização dos seus projetos profissionais e pessoais.

A identificação das motivações suportadas na personalidade pode ser conseguida através de uma das teorias de personalidade mais utilizadas em gestão, designada por “DISC” por considerar que a personalidade humana está estruturada em quatro dimensões fundamentais: Dominância, Influência, eStabilidade e Conformidade. Embora todas estas valências estejam presentes em cada pessoa, há sempre uma delas que se sobrepõe e que determina os traços e motivações mais relevantes de cada uma.

As motivações principais associadas a cada dimensão são, assim, as seguintes:

– Alcançar/Conseguir (Dominância), predispondo as pessoas para a competição, para assumirem desafios ou para trabalharem por objetivos;

– Reconhecimento Social (Influência), disponibilizando-as para projetos que assegurem o prestígio e a visibilidade;

– Aceitação e Segurança (Estabilidade), tornando-as sensíveis para fixar-se em ambientes de trabalho amigáveis, pouco competitivos e que garantam a continuidade;

– Correção e Precisão (Conformidade) sentindo-se gratificadas com o desenvolvimento de projetos que requeiram capacidade analítica, exigência e decisões pensadas.

Para aferir as necessidades circunstanciais de cada colaborador é requerida aos responsáveis diretos uma importante caraterística de liderança: a capacidade de deteção, ou seja, de decifrar e recolher indícios e de os interpretar. Para tal é fundamental a criação de um clima de comunicação aberta, o desenvolvimento da capacidade de empatia, para se saberem colocar na “pele” dos colaboradores e de escuta ativa que lhes permita estar atentos e saber interpretar as suas mensagens.

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Adelino Cardoso

Doutor em Ciências Empresariais, Mestre em Gestão de Marketing e Licenciado em Psicologia, é Consultor, Formador e Professor do Ensino Superior.

É autor dos livros: Atração, Seleção e Integração de Talentos; Recrutamento & Seleção de Pessoal; O Comportamento do Consumidor – Porque é que os consumidores compram; e À Conquista do Emprego, publicados pela Editora LIDEL.

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