As organizações foram confrontadas com um novo paradigma competitivo devido à crescente heterogeneidade dos mercados, das necessidades cada vez mais específicas dos consumidores, à redução significativa dos ciclos de vida dos produtos, ao aumento do poder e das exigências dos clientes, à necessidade de produzir em pequenas quantidades para responder a nichos de mercado, entre outras.
A generalidade das indústrias que utilizavam um modelo de gestão baseado na produção em massa, tiveram de adoptar um novo modelo: customização em massa. Sectores automóvel, tecnologias da informação, telecomunicações, banca, seguros, bebidas, cosmética, entre outros, fizeram progressivamente essa passagem.
A constante fragmentação do mercado em nichos, com necessidades muito específicas e com graus de exigência crescentes, leva as empresas a diversificarem o seu portfólio, a customizar a sua oferta e a responder, de forma rápida ao mercado, o que lhes exige elevados níveis de flexibilidade, procurando manter, no entanto, níveis de rentabilidade elevados.
No novo paradigma de gestão, a customização em massa, visa atingir níveis elevados de desempenho global, nomeadamente em termos de baixos custos, mas garante a diversificação de produtos e serviços requeridos pelo mercado, assegurando elevados níveis de satisfação dos clientes, com o main goal de os fidelizar às marcas.
Esta mudança exige das organizações duas core competences:
Consistência e capacidade de adaptação.
Consistência na resposta ao mercado, suportada por uma forte solidez interna;
Capacidade de adaptação às constantes mudanças do meio envolvente.
A consistência é suportada pela missão, pela visão do futuro, pelos valores e pela cultura organizacional. Matriz para o Desenho Organizacional, o qual permite unir os colaboradores em torno dos factores críticos de sucesso, e em épocas de maior turbulência.
A capacidade de adaptação, exige uma elevada flexibilidade organizacional e rapidez de resposta aos desafios que lhes são colocados, pelo meio envolvente, o que implica que as empresas tenham que viver num estado de tensão criativa e alerta permanente, de forma a responderem eficazmente em duas frentes:
Aos Clientes Externos e Internos.
Aos Clientes Externos antecipando as suas necessidades, respondendo com produtos e serviços de qualidade, dentro dos prazos requeridos e a preços razoáveis e competitivos;
Aos Clientes Internos, principais agentes de mudança, de adaptação, com capacidades assertivas de resposta adequada às expectativas dos clientes externos.
É neste ponto de viragem que se reafirma a organização gerida por processos, em que as áreas funcionais deixam de ser vistas como unidades verticais isoladas, e com fronteiras bem definidas, para se tornarem em grupos flexíveis e interligados de fluxos de informação, que atravessam horizontalmente as unidades de negócio.
Os knowledgeworkers de Peter Drucker, têm como missão gerarem relações e saberem utilizar as informações e as tecnologias para criar valor e reduzir custos.
O Desafio da adaptação do trabalho na Era Digital e da transformação que está a acontecer, vai passar por se conseguir converter Conhecimento Criativo e Inovador em Conhecimento Prático.
“Winning in the digital economy requires new rules, new roles and agile combination of physical and digital resources.” Bruno Berthon, Managing Director Accenture Strategy, Digital Strategy
O Desafio 90/10: Swift Point
Uma vez que nos encontramos na charneira da curva exponencial, temos a oportunidade única de provocar impacto no nosso futuro. Serão positivos os 90% destes avanços tecnológicos, com os restantes 10% a representar riscos e desafios passiveis de controlo? Ou perderemos o controlo e esses 90% inverter-se-ão, conduzindo-nos a um mundo distópico de 10/90? Este é o desafio Gerd Leonhard.
A maior parte dos desenvolvimentos tecnológicos ainda é largamente positiva para a natureza. Exemplos como as tecnologias solares e de baterias representam um enorme passo na viragem global para uma energia sustentável e renovável.
No entanto, apesar de nos encontrarmos hoje nos 90% positivos, as consequências negativas, ainda pouco significativas, começam a surgir rapidamente como cogumelos porque não há suficientes inventores, cientistas, empresários e outros intervenientes dos mercados a darem-lhes a devida atenção.
Oportunidades e Constrangimentos
Oportunidades de crescimento e inovação, o que obriga as organizações a repensarem o seu posicionamento no mercado e a agirem para os eixos da competitividade.
Constrangimentos, a massificação da personalização e a possibilidade de fossilização.
Uma das maiores virtudes da era digital é que cada pessoa pode ser tratada de forma personalizada, em função das suas características, necessidades e expectativas. Estão actualmente criadas as condições para o que se chama, massificação da personalização.
Esta estratégia aborda o mercado em segmentos de “UM” elemento, personalizando a sua abordagem comercial, desde a formatação do portfólio de produtos ou serviços até à comunicação efectuada.
A fossilização requer atenção porque a rapidez com que tudo acontece no mundo digital faz com que alguns sectores de actividade tenham de repensar rapidamente a sua evolução estratégica, sob pena de deixarem de existir muito em breve.
Estratégia Empresarial 90/10
Construir um Organização Inovadora, uma Start Up Inovadora ou posicionar uma PME nos eixos competitivos, requer Planeamento. Antes do planeamento, requer um Diagnóstico exaustivo e profundo que conduza os especialistas a desenharem os desafios.
Segundo Praveen Gupta desconhece-se a forma adequada de implementar processos que levam à geração de inovação e desenvolvimento a pedido. A implementação a ser bem sucedida, implica o entendimento do processo de inovação de uma forma suficientemente sólida que permita ensiná-lo a outros e multiplicar recursos. A lista de desafios relacionados com a institucionalização da inovação pode ser extensa. Exemplos representativos, a seguir:
- Demasiada centralização no rendimento líquido e na redução de custos;
- Avaliação errada do bom desempenho, por exemplo, a redução do número de pessoas é uma medida de implementação do lean (uma metodologia de melhoria);
- Falta de focalização no aumento das receitas com produtos, serviços e soluções inovadoras;
- Falta de intenção estratégica para a institucionalização da inovação;
- Compreensão inadequada do processo de inovação;
- Medo do fracasso ou do castigo;
- Falta de tempo e de expectativa para o envolvimento intelectual dos colaboradores;
- Falta de incentivos e prémios directamente relacionados com a inovação;
- Utilização de sistemas com fracos desempenhos na experiência de coisas novas.
Tendo em consideração os aspectos relacionados com a falha de práticas inovadoras nas empresas, deve-se assumir uma nova abordagem da institucionalização da inovação. A liderança corporativa deve desenvolver um novo plano estratégico tendo em conta um compromisso transparente para inovar em processos, produtos ou soluções. Para conseguir uma abordagem da inovação enquanto processo científico, deve-se desenvolver um plano estratégico com as seguintes directrizes:
- Compromisso estratégico
- Alinhamento da organização
- Medir o processo de inovação
- Plano de inovação
» Cultura de criatividade
» Políticas que sustentam o plano de inovação
» Comunicação da inovação
» Incentivos à inovação
» Gestão da inovação
» Rápida comercialização da inovação
- Retorno do investimento ROI na gestão da inovação
- Adaptação estratégica.
O desafio 90/10 assenta numa estratégia de inovação e desenvolvimento das empresas que num futuro que é agora, desenhem as respostas adaptativas para a o novo paradigma da gestão inovadora, disruptiva e em permanente desenvolvimento.
Venha o desafio que Nós Estrategas Fazedores estamos preparados!
Carla Freitas
Senior Trainer / Consultant Psychologist
VantagemBlog.com 
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