Porque falamos de talentos?

É cada vez mais frequente e consistente a designação de “Talentos” para identificar as pessoas nas organizações. Será que estamos em presença de uma moda ou de um conceito que define a presente realidade empresarial?

Historicamente, o termo “Pessoal” retratava uma realidade empresarial em que o valor das pessoas era pouco relevante já que a generalidade das tarefas era repetitiva e de reduzida complexidade. A necessidade de aumentar a eficácia no trabalho e progressiva complexificação das funções determinou o acentuar da diferenciação dos trabalhadores. A palavra “Recursos Humanos” passou a designar esta nova realidade em que as competências das pessoas foram elevadas ao nível dos demais recursos da empresa.

A acentuada sofisticação do trabalho, fustigada por uma competição globalizada e pela velocidade das mudanças que se apresentam de forma cada vez mais imprevisível, complexa e profunda, retirou às pessoas a modesta imagem utilitária, atribuindo-lhes um valor estratégico na diferenciação, valorização e, até, sobrevivência das empresas. Às pessoas são requeridas não só competências mais evoluídas para responderem às necessidades presentes mas também potencial para acompanharem os desafios futuros.

O termo “Talentos” torna-se, assim, consistentemente mais representativo da identificação das pessoas nas organizações. Competências e potencial de desenvolvimento passam a ser dois vetores fundamentais no perfil profissional dos colaboradores.

Inicialmente esta designação era atribuída a jovens promissores, que evidenciavam capacidade de aprendizagem para adquirirem e valorizarem as competências desejáveis ao sucesso e diferenciação das empresas. Posteriormente passou a referir-se a trabalhadores em número limitado que se diferenciavam dos demais e que se tornavam praticamente insubstituíveis pelo que era preciso acarinhá-los para não os perder.

Numa aceção mais atual, refere-se a pessoas comuns que juntam às competências detidas e a uma tendência, gosto ou motivação especial para realizar determinada atividade, um potencial de desenvolvimento.

Não significa, contudo, que o talento esteja uniformemente distribuído pelos elementos de uma equipa, que todos são iguais. Conforme se representa na figura seguinte existe diversidade de talentos nas organizações aferida pelas dimensões Desempenho/Potencial (competências), cuja identificação permite adotar corretas práticas de gestão.

A – Colaboradores com elevado potencial e desempenho. O principal desafio que se coloca à sua gestão é como os manter motivados ao serviço da empresa. 

B – Colaboradores com elevado potencial mas reduzido desempenho. Carecem de um plano de desenvolvimento que lhes permita a aquisição das competências mais ajustadas ao seu potencial.

C – Encontram-se nesta posição a maioria dos colaboradores. É a eles que serão dirigidas a generalidade dos planos de formação e de compensações que lhes permitam desenvolver as suas competências e manter a motivação.

D – Caraterizados por um elevado desempenho e baixo potencial, o principal desafio na sua gestão será como prolongar a sua capacidade de realização e motivação.

E – As suas competências e/ou motivações e potencial estão desajustadas das necessidades da empresa. Para estes um programa de outplacement poderá revelar-se a decisão de gestão mais ajustada.

Adelino Cardoso

Doutor em Ciências Empresariais, Mestre em Gestão de Marketing e Licenciado em Psicologia, é Consultor, Formador e Professor do Ensino Superior.

É autor dos livros: Atração, Seleção e Integração de Talentos; Recrutamento & Seleção de Pessoal; O Comportamento do Consumidor – Porque é que os consumidores compram; e À Conquista do Emprego, publicados pela Editora LIDEL.