O que é o Empreendedorismo? – Parte 2

Parte 2: O processo de empreendedorismo e os erros a evitar

Após termos definido na 1ª parte o perfil do empreendedor, importa agora detalhar as etapas do processo de empreendedorismo, consubstanciadas em 8 passos principais:

1. Ideia inovadora: Face a uma necessidade por satisfazer ou a uma oportunidade de melhoria detetada pelo empreendedor, este desenvolve uma solução inovadora e diferenciada, sustentada na observação, na sua experiência anterior ou numa visão técnica sobre o problema a resolver. A criatividade e a inovação são os principais suportes desta ideia.
2. Perfil empreendedor: Entre as condições necessárias para o arranque do processo ter um perfil adequado é talvez a principal. Detalhado no parágrafo anterior, este perfil reúne competências pessoais, relacionais e técnicas.
3. Projetar a ideia: Corresponde ao detalhe operacional da ideia e à sua validação em termos técnicos (é exequível?) e em termos económicos (é rentável?). Pressupõe o conhecimento efetivo das etapas de implementação do projeto, dos timings e das principais vantagens e constrangimentos.
4. Plano de negócio: O plano de negócio é um documento onde se descreve o negócio, se analisa a situação do mercado e se estabelecem as ações que irão ser realizadas no futuro, juntamente com as estratégias correspondentes para as implementar. O plano de negócios é o cartão de visita do projeto e do empreendedor.
5. Financiamento: Em articulação com o plano de negócio deve ser ponderada a forma como será financiado o projeto. Entre capitais próprios e capitais alheios (incluindo apoios nacionais e comunitários) é preciso decidir o mix ideal, que não limite o projeto na sua implementação nem afogue a empresa do arranque da atividade.
6. Constituição da empresa: Deverá ocorrer apenas quando estiverem asseguradas as condições necessárias ao plano de negócio. Corresponde à formalização do projeto, permitindo concretizar um conjunto de valências que lhe estão associadas (recursos humanos, patentes e licenças, instalações e equipamento, relacionamento com a banca, seguros, estado e outros stakeholders[1]).
7. Arranque da atividade: Corresponde à entrada em produção (de bens ou serviços), sendo um dos períodos em que a empresa se encontra mais frágil. A entrada no mercado é sempre difícil devido ao ambiente concorrencial do setor (Porter, 1980). A empresa encontra-se no pico do esforço de investimento, não dispondo ainda de um fluxo de receitas que lhe permita assegurar a sua continuidade.
8. Crescimento e investimento: Após o arranque a empresa entra gradualmente num processo de consolidação do seu posicionamento estratégico no mercado, a que corresponde um período de crescimento sustentado das suas vendas e da sua rendibilidade. O ritmo deste crescimento marca o timing na necessidade de novos investimentos, inovando a sua oferta ou expandindo a sua atividade.

No processo de empreendedorismo os erros podem condicionar toda a evolução e até a sua sobrevivência. Os mais comuns, para os quais o empreendedor deve ter especial atenção, são os seguintes:

• Sobrestimar a ideia: Sobreavaliar a nossa ideia é comum e resulta de todo o empenho que nela colocámos. No entanto isso poderá levar a que minimizemos os riscos e as ameaças latentes.
• Subestimar a concorrência: Se consideramos a nossa ideia imbatível assumimos que nenhum concorrente nos poderá vencer. Esta miopia estratégica pode ser fatal para o nosso projeto.
• Conhecer mal os mercados: Na elaboração do plano de negócios devemos identificar o mercado onde iremos operar, qual o posicionamento estratégico que pretendemos apresentar, a que clientes e segmentos-alvo nos iremos dirigir, qual a estratégia que iremos adotar e como nos relacionaremos como os stakeholders do nosso negócio (clientes, fornecedores, estado, entidades reguladoras, banca e seguros, outros). O desconhecimento do mercado limita a visão estratégica do empreendedor e reduz a sua capacidade operacional dirigida aos objetivos.
• Calcular mal os fundos necessários e disponíveis: O plano de negócio deve incluir uma rigorosa análise previsional da tesouraria do projeto, comparando nos primeiros anos da empresa as aplicações de fundos (onde é investido o dinheiro) e as origens de fundos (de onde vem o dinheiro que vamos investir). Esta análise previsional deve incluir uma margem de segurança, que permita ultrapassar imprevistos financeiros mantendo a viabilidade do projeto.
• Estimar mal os prazos: Os timings de implementação dos investimentos estão muitas vezes sujeitos a constrangimentos que podem meter em causa a data prevista para operacionalização da atividade. Assim, é importante a construção de um cronograma detalhado da sequência de investimento (licenciamento, instalações, equipamentos, pessoas, comunicação, outros), com suficiente flexibilidade para que os vários passos não se sobreponham em função dos atrasos, condicionando a eficácia do processo.
• Definir mal os recursos necessários: Num processo de empreendedorismo o maior recurso é normalmente o capital intelectual. No entanto, o conhecimento e a sua aplicação no âmbito deste processo podem levar a novas evoluções que não estejam inicialmente previstas, como por exemplo a construção de protótipos mais ou menos elaborados. Não estarmos preparados para estas situações condiciona fortemente o sucesso da nossa ideia.
• Avaliar mal os obstáculos legais, jurídicos e outros: As instituições têm timings muito diferentes das ideias, da inovação e dos mercados. Acreditar que as questões legais fluem à nossa velocidade é um erro comum a quem está fortemente empenhado na sua iniciativa. Pelo contrário, devemos no nosso cronograma alocar a estas questões mais tempo do que à partida presumimos que elas possam gastar.
• Lidar mal com a dinâmica e interação entre sócios: Na implementação de uma ideia empreendedora o timing de acesso ao mercado é muitas vezes a principal vantagem, o que resulta em elevados níveis de stress ao longo do processo. Este quadro pode destruir relações e inviabilizar projetos, pelo que é um elemento a ter em conta.
• Recusar a possibilidade de falha: A motivação do empreendedor não pode toldar a sua lucidez. Recusar à partida que o projeto não pode falhar é minimizar os riscos que lhe estão subjacentes, o que pode ser fatal.
• Personalizar demasiado, não delegando competências: Frequentemente ao longo do processo o empreendedor sente-se ameaçado, pois aposta tudo na sua ideia e tem pela frente inúmeros constrangimentos. Ele é o principal afetado pelo insucesso, pelo que sente que tudo tem de controlar, não delegando em ninguém. Naturalmente a intensidade do seu comportamento e a multiplicidade das decisões a tomar levam a que não consiga prestar a devida atenção a todos os aspetos do projeto, o que pode colocar em risco o seu sucesso.

José Alberto Pereira

Formador e professor universitário

Mestre em gestão de empresas

[1] Definimos stakeholders como entidades próximas à empresa, que influenciam a sua cadeia de valor e o seu posicionamento estratégico.