Liderar no Furacão da Mudança

Sempre houve mudanças. Camões no século XVI já dizia que “todo o mundo é composto de mudanças e todos os dias vemos novidades”. Porém, a velocidade das mudanças, uma constante ao longo dos séculos, atinge hoje padrões vertiginosos. Apenas alguns exemplos. A fotografia inventada em 1727 só foi comercializada passados 112 anos e o telefone, inventado em 1820, 56 anos depois. Nos dias de hoje haverá algum de nós que nunca tenha adquirido um produto antes de ele chegar ao mercado? Até já se vendem viagens ao espaço… O New York Times contém mais informação numa semana do que aquela que uma pessoa recebia ao longo de toda a sua vida no Séc. XVIII. O Departamento do Emprego dos EUA estimava recentemente que os estudantes de hoje quando chegarem aos 38 anos terão passado, em média, por 10 a 14 empregos diferentes. Muitos dos ensinamentos adquiridos no primeiro ano da licenciatura, nomeadamente nas áreas tecnológicas, já não serão válidos no último ano e muitas das profissões da próxima década ainda são hoje desconhecidas.

A geração baby boomers, que emergiu da segunda guerra mundial, regia-se por valores de fidelidade às organizações mas foi, ao mesmo tempo, capaz de impor regalias que perduram até aos nossos dias e que a geração X, nascida entre os anos 60 e 80, consolidou.

A estas gerações as empresas garantiram estabilidade e segurança, dando expetativas de emprego para a vida, contrapartidas remuneratórias cada vez mais acrescidas de benefícios sociais e progressão na carreira predominantemente associada à antiguidade. Bem diferente é a realidade atual em que as empresas têm dificuldade em manter regimes contratuais rígidos, em garantir direitos adquiridos e em assegurar a sua própria sobrevivência.

A geração Y, também designada de millennial, por ter nascido entre os anos 80 do século passado e o início do novo milénio, está mais interessada em trabalhar em projetos desafiantes do que em construir uma carreira estável e hierarquicamente reconhecida, pretendendo mesmo condições de trabalho mais flexíveis e que não comprometam o seu tempo livre. Não tem o mesmo receio da precaridade e insegurança no emprego dos seus pais e avós, que vemos mais vezes a lamentar-se na comunicação social da falta de oportunidades dos seus filhos e netos do que os visados.

A velocidade das mudanças assinaladas ao nível societal, organizacional e até geracional tem necessariamente de provocar alterações significativas no tipo de liderança que melhor responda às necessidades presentes e às que se perspetivam num futuro em que a pressão da aceleração não baixará a sua intensidade.

A liderança transacional conseguiu, ao longo da segunda metade do século XX, acomodar interesses organizacionais e geracionais, usando táticas pautadas pela obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas e por recompensas proporcionais ao desempenho. O reforço da vertente situacional da liderança, ajustando as competências e motivações dos colaboradores aos objetivos organizacionais, permitiu uma integração relativamente pacífica e incremental quer das mudanças emergentes quer das planeadas.

O furacão da mudança em que estamos envolvidos requer e enfatiza novos tipos de liderança capazes não só de acompanhar a sua amplitude e velocidade mas também de a promover e impulsionar. Emergem, assim, as lideranças transformacionais centradas no carisma de líderes que desafiam o status quo e que acreditam em projetos novos, grandiosos e inovadores. Porém, este tipo de liderança não está isenta de dificuldades e desafios.

Klein e House (1995) consideravam a necessidade de três elementos fundamentais para a expressão deste tipo de liderança: a faísca (os atributos (carisma) do líder), a matéria inflamável (seguidores) e o oxigénio (ambiente propício). É patente que os líderes carismáticos rareiam e que o oxigénio embora aparentemente abundante tende a ser repelido por resistências proporcionais à dimensão dos ventos da mudança e ao calor de zonas de conforto. Já a “matéria inflamável”, constituída pela geração millennial, parece mais disponível para acompanhar a velocidade das mudanças mas avessa a seguir qualquer autocrata ainda que envolto em roupagens sedutoras.

Requerem-se, assim, líderes dotados de uma visão estratégica que tenham em conta a direção das mudanças, firmes e resilientes na prossecução e concretização de objetivos claros e desafiadores e capazes de mobilizar vontades. Líderes que não se rodeiem de seguidores acríticos mas que, usando uma forte dose de empatia, consigam seduzir colaboradores que partilham as mesmas motivações e a quem propiciam empowerment para agir e decidir.

 

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Adelino Cardoso

Doutor em Ciências Empresariais, Mestre em Gestão de Marketing e Licenciado em Psicologia, é Consultor, Formador e Professor do Ensino Superior.

É autor dos livros: Atração, Seleção e Integração de Talentos; Recrutamento & Seleção de Pessoal; O Comportamento do Consumidor – Porque é que os consumidores compram; e À Conquista do Emprego, publicados pela Editora LIDEL.

 

 

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